| 《吳子兵法》中有言：“因形用權，則不勞而功舉。”因地制宜、因勢制宜、因情制宜，是辯証法的重要法則，是CEO的重要思維方法。 辯証一：冒險与保險 CEO不是种庄稼，“种瓜得瓜，种豆得豆”﹔也不是做數學題，一加一得二，二加二得四。它是一個充滿變數的領域，是一個遍布不确定因素的過程，目標常常表現出很大的彈性，結果也往往具有很大的未知性。因此，領導企業沒有天衣無縫，沒有萬無一失，沒有百分之百的“保險”。所謂“零風險”衹是一种良好的愿望而萬難達成，追求工作方案的盡善盡美和成功的十成把握是不現實的，結果衹能是貽誤時机、止步不前。因為“不走路才可能不摔跤”，任何机遇都不會無限期地等待你“再研究研究”、“再等等看看”。如果把在不可能掌握全部信息、不可能求得萬般周詳的情況下做出決策稱作“冒險”，那么這种敢冒敢闖的勇气、敢為人先的气魄、當机立斷的果敢，不僅是必要和必須的，而且是值得推的。 當然，“冒險”不等于盲動，沒有“零風險”不等于沒有“低風險”，沒有“絕對保險”也不等于沒有“相對保險”。朱可夫在《回憶与思考》一書中說：“戰爭經驗表明，冒險是需要的，但不能隨意妄為。”要有敢冒風險的精神，也要有預見、防範和規避風險的意識，把敢于冒險的勇气和科學審慎的態度結合起來，把大膽的行動建立在周密調查、敏銳洞察、深入研究和辯証思維的基礎之上。遇事要多問几個為什么，多想几遍怎么辦，多列几种可能，多做几套方案，弄清楚何時險、何處險、何种險、何度險以及何以避險、排險，做到“三思而后行”，積极而穩妥。 辯証二：減法与加法 CEO千頭萬緒，若不分主次，眉毛胡子一把抓，很難取得良好績效。因此，要善用“減法”，有所為有所不為。不要越俎代庖，包辦代替應由下屬履行的職責，“舉輕若重”、事必躬親，而要把在紛繁具体的事務中投放的過多精力“減”下來，統攬但不包攬，督辦但不代辦，“集中兵力打殲滅仗”，把主要精力投放到分析形勢、把握趨勢、策行大事上。不能衹忙收割、不忙撒种，而要著眼長遠、規划未來﹔不能衹忙种樹、不忙育林，而要統攬全局、協調各方﹔不能衹忙手腳、不忙大腦，而要跳脫事務、研究戰略。“減法”要做好，“加法”也要運用得得心應手。要善于統籌協調各個方面、各個環節、各個領域的工作。不能衹忙指揮、不忙情報，而要耳聰目明、把握主動﹔不能衹忙駕車、不忙加油，而要以人為本、完善机制﹔不能衹忙有形、不忙無形，而要塑造精神、鼓舞士气﹔不能衹忙照明、不忙充電，而要學習提高、增長才干﹔不能衹忙內向、不忙外向，而要海納百川、博采眾長。 辯証三：直接与間接 《孫子兵法》說，“知迂直之計者胜。”迂者，彎曲也﹔直者，近直也。兩點之間直線為最短距离，比任何曲線都短。這是數學常識，人人皆知。但在領導工作中，看似最直接便捷的線路未必是最“短”、最有效的線路，有時可能恰恰相反。英國軍事理論家利德爾﹒哈特在《間接路線戰略》一書中說：“從戰略上說，最漫長的迂回道路，常常又是達到目的的最短途徑。”老子所說“枉則直”，彎曲中蘊涵著平直，說的也是迂直之間的辯証法。領導工作涉及人財物事各個因素，要兼顧上下左右各個方面的關系，還要綜合考慮歷史与現實、宏觀与微觀、當前与長遠的協調和平衡，是一項系統工程，其目標實現的多种可能和指向目標手段的多种組合，決定了實現目標過程的多樣性───或者是直接的、簡洁的，或者是間接的、迂回的。在領導工作中，處理直接与間接關系的事情是經常發生的。到底用間接的方法還是直接的方式，要根据當時、當地、當場、當事人的情与勢确定。 辯証四：有限与無限 在領導工作中，無論是領導者自身，還是領導者面對的環境，都是有限的。任務目標的确定必須考慮到主、客觀因素的制約。因此，工作中切忌脫离實際的好高騖遠、好大喜功，追逐現有條件下根本無法達成的目標，下達部屬根本無法完成的任務，奢望“一口吃個胖子”。睿智而科學的態度，是根据現實的資源狀況，量体裁衣，按米做飯，科學地确定目標任務和標准要求，理智地确定方法手段和實施步驟，使各項工作建立在實事求是的基礎之上。 清醒認識現實資源條件的有限性，是理智的、現實的態度﹔充分認清自身的潛力所在，追求有限資源的效益最大化，則是科學的、積极的態度。有限的人力資源使用得當，可以發揮“無限”的主觀能動性﹔有限的物質資源運營得當，可以產生“無限”的效益﹔有限的人、財、物、信息資源組合得當，可以創造沖破“极限”的奇跡。這一點，在歷史上的“官渡之戰”、“赤壁之戰”、“馬陵之戰”等著名戰役，以及當今美國微軟等著名企業的發展史中已得到充分印証。當然，“無限”本身也是“有限”的，“針眼大的窟窿”頂多透過“斗大的風”。科學的目標定位，應當是積极而可行、“跳一跳”能夠達到的目標。 辯証五：有情与無情 領導工作主要是做人的工作，工作的主体是人，客体主要也是人。人是一种感情動物，領導工作也必然是一种“有情”的工作。事業的興旺發達，飽含領導者的孜孜以求和滿腔熱情﹔一個富有感召力、凝聚力、戰斗力的堅強團隊的形成，賴于領導者和被領導者的真情投入和情感交融。歷史上，劉備正是依靠与關、張“桃園結義”的手足之情和對諸葛亮“三顧茅廬”的知遇之情才成就了帝業。宋代學者程頤說：“以誠感人者，人亦以誠而應。”對部屬以誠相見、推心置腹，尊重、關心、愛護、信任他們，會產生“精誠所至，金石為幵”的效果，使他們的積极性、主動性和創造性激發到极致。 不過，“有情”是有前提、有條件、有原則的，許多時候需要“無情”。法紀是無情的，原則是無情的，誰触犯了、違犯了都要受到無情的懲罰和處理。毛澤東同志說：“對敵人的仁慈就是對人民的犯罪。”借用到這里：對違規犯禁者的有情就是對循規蹈矩者的無情。其實，“無情”有時恰是“有情”，“有情”卻常常變成“無情”。古代不是就有“良葯苦口利于病，忠言逆耳利于行”之訓嗎？現在不是也有“嚴是愛，寵是害”、“道是無情實有情”的說法嗎？當然，無情并不意味著“無情打擊、殘酷斗爭”，許多時候需要与有情結合起來，原則無情人有情、無情的制度有情地操作。 辯証六：善良与聰明 有這樣的一個故事：曾經有一個善良而富有的國王，他總是無休止地拿出他的錢來分給窮人，當他衹剩下五個銅板時，他被別有用心的人赶下了王位。衹有五個銅板的他遇到一個乞討的老婆婆，他想自己無論哪方面都比老婆婆強，就把五個銅板全給了老婆婆。 這時老婆婆拿出一個錢袋子告訴他：“無論什么時候你總會有五個銅板的，但你要記住，僅有善良是不夠的，必須要聰明才行啊！” 類似的故事也曾經發生在榮海身上。1988年，西安交大的計算机教師榮海下海經商，他策划運作了“西安海星計算机控制与接口技術研究所”。兩年內積累了200多萬元，不料一次從深圳出差回來后，等待他的就是當時与他同時創業的三個人要分財產。他們的依据是榮海的一句話：“海星是大家的，人人都有份。”于是他們拿走了所有的錢，能變賣的東西全賣掉了。“記得那時快要過年了，我帶著一批愿意留下來的人出去吃飯。席間，我淚流滿面，告訴他們：‘好，你們留下，信任我，我一定不會辜負大家的期望，我們一定能闖出一片天地來’！” 經歷了這場挫折之后，1991年，榮海費盡周折拿到了康柏在西北市場的代理權，盡管對方的代理條件很苛刻，但6個月后，海星卻以1300萬美元的銷售額使康柏刮目相看。几年下來，海星的生意越做越大。 有了前期的資本積累，海星進入到高速發展階段，產業規模迅速膨脹。榮海逐漸意識到：身体力行，不能完全振興一個團隊。1997年，他毅然對海星進行股份制改造，把員工自身利益同企業的命運緊密結合了起來。在管理上，公司也從最初的命令管理、良心管理、感情留人轉變到制度管理、事業激勵、待遇留人、產權留人。 以后的榮海依舊信奉善的力量，以后的海星文化中也依舊有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一個行政部部長在押車運送物資去支援前線的抗洪軍民時，不幸以身殉職。從那以后，海星公司的車隊經過他遇難的地點時都會停下來，把帶來的一瓶酒、一條煙拿下去奠祭他，年年如此，從未間斷。榮海動情地說道：“我們這樣做，就是想告訴所有的員工，海星是一個大家庭，家庭里的每一個成員都是我們的兄弟姐妹，我們崇尚善良，崇尚正義，我們有著偉大的使命感和榮譽感。正是樹立起這樣一种企業文化，海星才得以走到今天。” 但除了善良以外，榮海更聰明了，“現實使我擺正了自身的位置。企業的長遠發展不僅要靠情感維系，更要建立起一套科學的管理制度，一群良莠不齊的‘善良者’無法將企業帶向輝煌。” 辯証七：理智与激情 自然界冰火不容是常理，但人物性格卻有冰与火的反差。燃燒的激情可以喻之為火，理智的冷靜可以喻之為冰，楊元慶性格正是這樣的多棱鏡，冰与火可以交融。 1964年出生的楊元慶并不缺現代年輕人那种火一樣的激情。當他從柳傳志手中接過“聯想未來”時，他發表了极富煽動性的演講：“我們以2001年聯想實現260億元的營業額為基點，2003年，我們的營業額將做到600億元﹔在10年內，聯想要成為全球領先的高科技公司，進入世界500強……”正是這番激情演講，點燃了全体員工的情緒。 楊元慶亦不乏一個中年人的冷靜与理智。他用沉重的聲音接著說，“我們面臨著兩個方面的危机。目前，全球IT市場發展向緩，競爭日益殘酷，多元化發展使我們面臨更多的風險，如果有一天，發展停止了，我們能坦然面對裁員和減薪嗎？”全体員工沉默了。 在聯想員工眼中，楊元慶是一個矛盾著的綜合体：既嚴謹又不拘泥小節﹔既嚴厲又親和有加﹔既嚴肅又不失幽默﹔既威嚴又是良師益友。楊元慶溫文爾雅，隨和謙讓，平時不管是在電梯里還是走路碰面，總是笑著同每個人打招呼。 人們大多認為楊元慶性情溫和，但不少高層經理确實領教過他那狂風暴雨般的嚴厲，對此，他還受到過柳傳志的批評。聯想一位員工清楚地記得，初到聯想時的楊元慶是個“說話都不大聲的小伙子”。然而，就是這個文質彬彬的小伙子，在她執行代理訂單出現問題和錯誤的時候，向她大發脾气，使她受到了嚴厲的批評。 楊元慶的嚴厲是“對事不對人”，他批評最多、最狠的人都是公司中進步最快的人。他最生气的是“你應該想到實際上你沒想到”，“痛恨以工作之便撈取好處”﹔如果你的工作盡心盡力了，仍沒有做好，他卻會原諒你。 楊元慶与人玩牌的成績總是不盡人意，因為他太誠實，耳根子軟，不會作弊，牌術老是不高。楊元慶對公司的錢看得很緊，請客吃飯要求盤干碗凈，有時甚至不能善待自己，對一盃礦泉水也計較﹔而他花自己的錢卻很大方，常用稿費請他的員工吃冰淇淋。 柳傳志這樣評价楊元慶：楊元慶的為人特點是一個“正”字。目標明确，心怀坦蕩，對什么事有意見都能放到桌面上來，絲毫不隱瞞自己的觀點，嫉惡如仇，几乎沒有什么抽煙、喝酒等不良嗜好，一切都按規章制度辦事。 辯証八：戰略与執行 執行力就是將戰略落到實處，是由CEO發起并最先掌握，繼而帶動整個組織形成的一种戰略執行能力。如果你的企業輸給了競爭對手，很可能是因為你的企業執行力不如對方造成的。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各層管理者的執行力，其余是一些運气因素。 我們多數的优秀企業，其內部都有一种強烈的“執行文化”，它們注重承諾、責任心，強調結果導向，這一切都是“執行文化”的具体表現。在這樣的企業里，管理層制定的戰略往往能夠幵花結果，取得持續性的成功﹔而更多的缺乏執行力的企業，即使請來咨詢公司助其一臂之力，也很難成功。原因在于這些企業過分依賴咨詢公司的力量并為此投入了過大的成本，而咨詢公司畢竟是空降兵，當它那部分使命完成的時候一定會离幵的，企業是否可以改革成功還要依靠企業本身。然而，它們缺少按照既定方案執行的能力，之前艱難取得的革命成果很輕易地流產，很讓人遺憾。這也是目前很多企業最困惑的問題之一。 那么企業面對這個難題，應該如何解決呢？ 首先需要強調的是，執行力的提升是整個企業範圍內的事，而不衹是少數領導層的專利。但領導層在其中所起的作用非常巨大，所謂“火車跑得快全憑車頭帶”有意識地對企業進行引導，從而使執行成為一個組織的核心元素。 其次，要用戰略的眼光詮釋執行，也就是說不要陷入執行的“泥潭”，將目光僅限于眼前的“一畝三分地”上，而要有一個藍圖，衹不過這個藍圖需要根据具体情況不斷修改，使其更易于執行。 執行是目標与結果之間缺失的一環﹔是公司沒有實現預定目標的主要原因﹔是公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標的實際能力之間的差距﹔它不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程﹔它是戰略的一部分。 執行力是否到位既反映了企業的整体素質，更反映出管理者的角色定位。企業迫切需要執行力，培養企業執行為的關鍵就是從培養管理者的執行力幵始。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果管理者認為做管理不需要執行力，那么其角色定位就有問題。培養執行力不能衹停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。企業要培養執行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，我們說執行力是企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位一管理者不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。 試想一下，如果一支球隊的主教練衹是在辦公室里与球員達成協議，卻把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊涂。主教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，衹有這樣他才能為球員找到更好的位置，也衹有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。 辯証九：爭与不爭 自謙的表現是: 不自大，不自見，不自是，不自伐，不自矜。因為自大反而不能成其大﹔自我顯揚的反而不能彰明﹔自以為是反而不能昭彰﹔自我夸耀的反而不能見其功﹔自高自傲的反而不能成為眾人之長。足見自謙之益。 老子提出慈、儉、不敢為天下先。他稱之為“三寶”。這也是CEO品質的三要素:一是領導者要慈愛對待下屬﹔二要節儉，沒有節儉的精神就管不好企業﹔三是在自身的利益上不要走在從人的前面。有不少人認為老子講的“不敢為天下先”，是指任何事情都不能走在人家的前面。按此解釋,事事都落后于人，那怎么能上進和發展呢？老子在此將“不敢為天下先”与慈、儉相連稱為“三寶”，主要是從領導者思想品質意義上來說的，更多是指在自身的利益上不敢為天下先。一個成功的領導者,那一個不是在這三個方面做到了的,而身敗名裂的領導者正是因為失去了這“三寶”。現實中有不少事例可以証明這一點。 据史書上記載:西漢杰出將領衛青十年征戰，戰功赫赫，但每次受封都不忘与他浴血奮戰的將軍，河南之戰大捷后，誠懇地對漢武帝說：“胜利是將士們英勇奮戰的果，我這樣無功受祿，今后如何激勵將士們奮力作戰呢？” 漢武帝覺得此話有理，便立即對衛青的十名部將賜爵加封。衛青這种居功不爭的風度，使士气大振。在企業管理中,如果領導搶功爭利,就會使下級難以有為。要象老子所說那樣:“圣人之道，為而不爭。”正因為領導者在成就面前不居功。其政績才會在上級和下級的心中長留。這樣的無為,就會使下級更加積极有為。 老子說:“夫唯不爭,故無尤”、“夫唯不爭,故天下莫能与之爭”。老子的“不爭”是爭的一种手段，是管理藝術的体現。 魚和熊掌可以兼得！ 人們熟知的“魚和熊掌”的典故，凸顯了面對單一選擇的困惑与抉擇。孟子預設了“魚与熊掌不可得兼”的前提。我們可以看到兩個事實：第一，魚和熊掌都是好東西，都難以割舍﹔第二，熊掌的价值大于魚。不錯，危難關頭舍身取義的偉大壯舉的确是可歌可泣的，但歌罷泣止后我們靜下來想一想，大多數情況下，人們遇到的并不是那些生死攸關的重大抉擇，而選擇一方必須以犧牲另一方為代价有時是不可避免的，但有時則是完全沒有必要的。 做個智力測驗游戲吧：設想一個大雨之夜，你獨自駕摩托車由城郊往城里赶。路上同時遇到了三個人。一個是你長時間沒有見面的知心好友﹔一個是陌生的正患急癥需搶救的老大娘﹔一個是你心中一直愛慕著的女友。這時的前提是，車子除了你之外衹允許再乘坐一人，而拋棄任何人都會給你造成永遠也無法彌補的后果，你會帶上誰呢？請選擇吧！ 絕大多數人會選擇放棄那份珍藏許久的友誼和那份渴望已久的愛情，把援助之手伸向那個陌生而脆弱的生命。可有個人卻說：“我會讓我的知心好友駕我的車送老大娘去醫院，而我留下來和女友一起想別的辦法。”真可謂啃了熊掌又吃魚，令人拍案叫絕！這樣的萬全之策是怎么想出來的呢？關鍵是他跳出別人為其預置的思維定式，多問了自己一個“為什么”，即“為什么駕車的一定要是我自己呢”？ “魚和熊掌不可兼得”的論斷，其實是一种非此即彼的形而上學的思維模式。過分強調了矛盾的對立性，而忽視了矛盾的統一性。 管理者的藝術就在于從矛盾對立的兩難中，尋找和諧統一。尋找的過程就是管理創新和技術創新的過程。找到了和諧，魚和熊掌就可以兼得。
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